欧州共通のモビリティデータの調和、NAPCORE

背景

　欧州では、2010年代を中心に、ITS （Intelligent Transport Systems）指令に基づき、加盟国ごとにナショナルアクセスポイント（NAP）の整備が進められてきました。その結果、交通データを公開・共有するための基盤は一定程度整ったように見えましたが、運用が進むにつれ、「NAPが存在すること」と「データがつながること」は必ずしも同義ではないという現実が明らかになっていきます。
　公共交通、道路交通など分野ごとにNAPが分かれている国もあれば、データの記述方法や品質基準、提供手段が国ごとに異なるケースも少なくありませんでした。そのため、制度上はNAPが整っていても、国境を越えたデータ連携や、EU全体での相互運用性は十分に確保されていないという課題が浮き彫りになっていったのです。
　ここで欧州が直面したのは、分散型で整備されたデータ基盤を、いかにして全体として機能させるかという問いでした。単一の巨大なプラットフォームに集約することは、各国の行政体制やデータ主権を考えれば現実的ではありません。一方で、各国が独自にNAPを運用するだけでは、EU全体としての利便性や公共的価値を十分に引き出すことはできません。求められたのは集約ではなく、分散を前提とした上での調和と調整でした。

実施内容

　NAPCOREは、EU各国で整備が進むナショナルアクセスポイント（NAP）を前提に、その相互運用性を高めるための調整・支援を行うコーディネーション組織です。各国のNAPを一元的に管理・統合するのではなく、ITS指令に基づく仕様やルールが、実際の運用の中でどのように実装されているかを共有・調整し、EU全体としての整合性を高める役割を担っています。
　運営体制としては、欧州委員会およびDG MOVEがスポンサーとなり、EU加盟国が参加するステアリングコミュニティが意思決定を行っています。ここでは、各国の行政機関がNAP運用の状況や課題を持ち寄り、共通の方向性について合意形成が図られています。あわせて、交通事業者やサービスプロバイダ、関連団体などが参加するアドバイザリーボードが設けられ、実務や市場の視点から助言を行う体制が整えられています。
　NAPCOREでは、仕様やガイドラインを「作って終わり」にするのではなく、実際にNAPを運用する各国の行政担当者を対象に、ワークショップや情報共有の場を通じて、制度の背景や運用上の考え方を伝える取り組みも行っています。現場の行政職員が、データ標準や相互運用性の意義を理解した上で判断・運用できるよう、リテラシーの底上げや実務的な知見の共有を図っている点も、NAPCOREの重要な役割の一つです。

メタデータカタログの作成
- 加盟国のNAPsメタデータのカタログ（mobilityDCAT-AP ）をリリースしており、他のプラットフォームでも利用を促すことで、データの表現の統一を目指しています。
データ辞書の作成
- 言語が違う場合にデータ交換が上手く機能しない、同じ単語でも国によって違う意味があり等の、問題を解消するため、ステークホルダー間でデータの共通理解を促すためのデータ辞書を作成しています。
【データ標準の提供】
- データ品質に関して、よい品質とはどれくらいでないといけないか、標準的なデータ規格を定め、フレームワークを作成しています。
- 相互運用性に関して、データの再利用等、サービスプロバイダによるデータ活用のルール、ライセンスを検討し、ガイドラインを作成しています。
【NAP運用への助言】
- 交通のデータに関わる多様なステークホルダーと連携して、どのようなデータをNAPで使えるようにすべきか等のアドバイスを実施しています。

ポイント

【制度を作っただけでは、データはつながらない】

欧州ではITS指令によりNAPの設置が義務化され、制度面の整備は進みましたが、実際の運用段階では、国や分野ごとの違いにより相互運用性に課題が残りました。NAPCOREは、制度設計の「その後」に生じるズレを埋める役割を担うことで、分散したデータ基盤を実際に機能させています。

【分散型を前提にした「調整専門の組織」の機能】

NAPCOREは、各国のNAPを統合するのではなく、各国の主権や既存システムを尊重した上で、仕様や運用の調和を図っています。単一プラットフォームに集約しないという選択は、現実的で持続可能なデータガバナンスの一つの解であり、日本においても参考になるアプローチです。

【運用・合意形成を支える仕組みへの投資】

メタデータ、データ辞書、品質ガイドラインといった地道な取り組みを積み重ねることで、異なる主体同士が「同じ言葉・同じ前提」でデータを扱える環境を整えています。これは、データ利活用を進めるうえで、技術以上に重要な基盤であることを示しています。

【多様なステークホルダーの巻き込み】

加盟国による意思決定と、事業者等が関与するアドバイザリーボードを組み合わせた体制により、制度と現場、市場の視点を接続しています。データガバナンスは行政の内部論理だけでは成立しないという点も、日本で制度設計を進める際の重要な示唆といえます。

【資料・参考情報】

①Creation of a common European mobility data space (EMDS)（2024.11, European Commission）

②a graphical overview of all active National Access Points in Europe（European ITS Platform）

③NAPCORE Initiatives（2025.11,David SchoenmaekersMinistry of Mobility and Transport, Belgium）

村尾　俊道（元京都府交通基盤整備推進監）略歴：1961 年、滋賀県生まれ。1985 年、名古屋工業大学土木工学科卒。京都府庁に勤務しながら、同志社大学大学院総合政策科学研究科、京都大学大学院工学研究科博士課程に学び、工学博士取得。政策ベンチャー事業として交通需要マネジメント（TDM）事業を立ち上げ、モビリティ・マネジメント（MM）を積極的に展開したほか、北近畿タンゴ鉄道の上下分離を主導した。現在はNPO法人「持続可能なまちと交通をめざす再生塾」理事長。著者：片桐暁監修：筑波大学教授　谷口綾子インタビュー：筑波大学修士課程（2023年度修了）溝口哲平（2023年12月21日インタビュー実施）文字起こし/編集：筑波大学修士課程1年　大月崇義 Introduction 「地域モビリティプロデューサー」とは　日本の地域公共交通は危機に瀕しています。鉄道や路線バスの多くは不採算路線となっており、減便か、最悪の場合には廃線や撤退を余儀なくされています。これは取りも直さず、全国で多くの交通弱者1が生まれていること、そしてこれからも生まれ続けることを意味しているでしょう。都市部のようには公共交通等の交通網が発達していない、地方住まいの人々は、クルマを運転できないというだけで、誰もが交通弱者になり得るのです｡　こうした状況で重要となってくるのが、「地域モビリティプロデューサー」の存在です。この言葉は造語ですが、特定の地域においてモビリティ（公共交通を始めとした、人々の移動を可能とする力）をプロデュース（既存のシステムをうまく組み替えたり、新しい仕組みを生み出したり）していけるような、能力および権限を併せ持った人物を意味しています。この文章は、現在、地域モビリティプロデューサーの候補と目される人々に行なったシリーズインタビューを、当人の語りを中心にして構成し、日本の地域公共交通のこれからを、その“語り”から展望しようとするものです。 Part I 自身の経歴を語る ――最初の質問ですが、「地域の公共交通課題の解決を担う人材」というものを仮定して、その人材の理想像がどういったものかについて、村尾さんにお伺いできればと思っています。また、村尾さんご自身が地域の公共交通課題の解決を担っていらっしゃったと思いますが、そのご経験もお伺いできますでしょうか。　理想の人材としては、「地域の将来を俯瞰し、多くのステークホルダーを巻き込み、コーディネートできる人」ということになるでしょうかね。　僕自身がそういった役割に貢献できたとすれば、たまたま京都府庁に勤務し、総合計画を作る部署に居たんです。総合計画で総合交通体系、生活関連基盤の担当をしていたため、一通りの色んなデータを知っていたというのが1つ目です。　2つ目としては、知事秘書をやっていた時代があって、お陰で組織内の意思決定とはどういうものかを、かなり理解することができた。なおかつ、京都府に関係する多くのステークホルダー、その中でも、誰が実力者で、どのボタンを押したら世の中が動いていくかというその仕組みを少しだけ知っていた。ですから「世の中を動かしていく」ことに関するナレッジが、少しはあったのかもしれないなと思います。　もう少しだけ付け加えるならば、僕は社会人になってから2回大学院に行きましたので、そういう意味で言うと、10年ごとに学び直しをする環境が職場の近くにあったことも挙げられると思います。社会人になってから学ぶっていうのは、やっぱり問題意識があってのことですからより深く学べる。 ――大学院に二回行かれたということですが、二回目はドクターでしょうか？　そうです。一回目は同志社大学の総合政策科学研究科に政策科学の勉強をしに行っていたんですね。同志社は職場から徒歩20分ですから。そこで経済学、地域経済の先生に付いていたんです。書いた修論のテーマは交通需要マネジメントで、非集計行動モデルで分析をしていました。まあ、経済学と言えば経済学なんですけど。 ――それは、おいくつぐらいのときですか？　まだ30過ぎぐらいの時ですね。 ――当時はまだ、モビリティ・マネジメントはやっていらっしゃらなかった？　そうそう。まだ藤井聡2先生がイエテボリから帰ってこられる前です。その段階でTDM（交通需要マネジメント）をやっていたんです。 ――ちょっと詳しくお聞かせいただきたいんですが、どうしてTDMをやりたいと思われたんですか？　僕は、元々はずっと道路の計画をやっていたんですよ。道路整備課で、道路網の再編計画等をやっていました。それでその後、都市計画に――まあ、大学が計画系の研究室だったので、元々、地域計画はやってはいたんですけど――都市計画課に移って、地域地区を担当したんですね。地域地区というのは、都市計画の中で言うと、面的な規制をやる部分です。その時代から既に、交通計画と都市計画の融合が必要だということは、ずーっと言われていたんですけど、まあ、ほとんど実現していない。そういう状況の中で「どうしたら良いんだろう」ということを考えていました。　なおかつ、京都の都市圏ですから渋滞が激しかったということもあって、この問題を土地利用面からも含めて考えてみようと思って。それで大学院に行って、「京都都市圏における交通需要マネジメントの実現」みたいなテーマで修士論文を書いたんですよ。そして、まさに自分で書いたその修論を、京都府の総合計画に位置付けてですね、総合交通体系の一丁目一番地にTDMを書いたという、まあ、そういう経緯がありました。 ――その後に、モビリティ・マネジメントについても、さまざま先駆的にご活動されていたと思うんですが、その後、博士論文課程に入られた経緯というのは？　まず、自分が修論で書いたものを企画環境部の次長（元上司）に見せて、総合計画の総合交通体系の一丁目一番地に位置付けた。そうしたらその途端に秘書課に異動になって、2年間カバン持ちをして戻ってきたら、全く計画が動いていなかった。そこで当時の知事に「政策ベンチャーでTDMをやらせてください」と言って部署を立ち上げたんです。体制はまったく一人で、年間予算600万円で、手下じゃなくて手上、つまり自分よりも上のメンバーをいっぱい集めたチームを作って、それで活動していたんです。4年間MMをやりまくって、その後企画に異動になって、そのタイミングで少し業務に余裕ができたので、自分がやってきたことをまとめる為に、ドクターに行ったっていうことなんです。 Part II 理想の人材を語る ――続いての質問なんですが、先ほどお伺いした理想的な人物像を育成するためには、どんなことが必要だと思われるかについて、村尾さんのお考えをお聞かせいただけますでしょうか。　まず、交通というのは所詮、道具であるという認識が必要かと思います。ですから最初に交通ということではなくて、やはり、地域社会をどうしたいのかというところが起点。そしてそのために必要となる“道具としての交通”を、どういうふうに考えるのか。そういう順序だと思いますので、まずは「地域社会の将来像を描く能力」ではないかなと思います。　2つ目に、「10年以上先の将来を見通す能力」を挙げたいと思います。それから、組織で仕事をすることがすべての基本になってくるので、いかに組織を巻き込んで自分の仕事として動かしていくのかという観点から、「コミュニケーション力」が重要だろうと想います。 ――2つ目の「10年以上先の将来を見通す能力」という点について、少しお伺いできますか？　どこの自治体でもそうかと思うんですが、普段、業務をしていると、将来のことを考える機会って極めて稀なんですね。それで僕の場合はたまたま、先ほど総合計画を担当したって言いましたけれど、総合計画というのは少なくとも10年先、20年先の計画を作るんです。交通プロジェクトって、当たり前に10年かかるじゃないですか。例えば鉄道線の整備――ちょうどいま動いている富山県の城端線、氷見線みたいな話だって、20年先を考えて10年後に完成させる、そういうことが普通に必要になってくる。できた時にはもう古いっていうことでは困るわけですよね。　でも普通はなかなか、10年先のことを考える習慣というのはないと思います。そういう意味で、あえて挙げてみたという次第です。 Part III 「再生塾」を語る ――ありがとうございます。仰っていただいた人物を育てることができるような、理想に近い人材育成の取り組みなどご存じでしたら、理由とともに教えていただけましたら。　「再生塾」でしょうかね。なかでも再生塾のアドバンストコースは、リアルなフィールドを対象に多様な人材が集まる、組織的学習の場であり、日常業務を通じては得られない、新しいことへの挑戦の機会が得られます。自分が仮想責任者になって計画を作れる枠組みがあり、自由に課題を設定し計画する機会が提供されます。再生塾は発足以来もう16年経ちましたので、かなりナレッジが溜まってきています。それでも世の中の方が少しずつ変わっていきますから、それに合わせて我々もプログラムを見直しますし、できることもどんどん変わっていくだろうと。そういうことの繰り返しで、いまの状態になっています。　再生塾には色んな組織の人たちに参画いただいているんですが、懇親会を頻繁に開催し、相互の信頼関係の醸成を短期間に行えるしかけがあります。何よりも、社会人の学びは互学互修ですし、それだけに、幅広く色んなことが学べる環境が出来上がっていると思っています。 ――先ほど村尾さんが挙げられた「コミュニケーション力」については、なかなか伝えるのが難しい部分ではないかと思うのですが、その点、再生塾では、あるいは村尾さんは、どのように心がけていらっしゃるのでしょうか？　それについては、何かこうという決まったやり方があるとは思えないんですけれども、人と話すのにも色んな環境がありうる中で、一番簡単に親密になれるのは飲み会だろうと。もう、コロナ禍も明けましたので、再生塾では毎回、飲み会をやるんですね。飲みながら色んな話をして、その人の、人となりを理解していく。そうするとだんだんコミュニケーションしやすくなっていって、色んなことを聞きやすく、引き出しやすくなる。　そういう意味で、再生塾は毎回飲み会――じゃないな、懇親会をやっているんです。土井勉3先生みたいにまったく飲まない方もいらっしゃるんですけど、でもみんな楽しんでいる。そういったところでの雑談を通じて、人となりを知り、色んな話を聞いて、それでまたコミュニケーションの力が高まっていく、そんな感じでしょうか。 ――次の質問なのですが、ご説明いただいたような理想の人材をご自身が育成されるなら、どのように育成されるか、あるいは現在取り組まれていることがあればお伺いできますでしょうか？　最初に再生塾のことで言えば、再生塾っていうのは、休日に身銭を切って集まる人たちの組織なんですね。それぞれの人が自分は何かやりたいと思って集まっているわけですから、これはもう、リーダー育成コースみたいなもの。それぞれの地域の、本当の担い手になるような人たちが混じり合って、刺激し合って、教え合い、学び合っているのが、再生塾かなというふうに思っています。　その一方でやっぱり、交通を体系的に実務者が学ぶ場面というのがなかなかない。そこはフォローしていかないといけないです。特に、リーダーになるわけではないんだけれど、交通のことを知っていてもらわないと困る人たちですね。それでこういう人たち向けには、オフィスアワーにOFF‐JT（オフ・ザ・ジョブ・トレーニング：オン・ザ・ジョブ・トレーニングの対義語。職場外の研修のこと）としてやる。　京都大学の低炭素都市圏政策ユニット――これは当初、JSTで5年間お金をいただいてやっていたもので、その後は京都交通政策研究ユニットっていう形に変わって、10年近く続けたんですが――こういった枠組みを作って、普通の担当者の人たちを対象として知識づけをするという枠組みを作って実践していました。 ――いまのお話の対象となる「担当者」というのは、自治体職員というイメージでしょうか？あるいはコンサルとか？　集まっていただいていたのは、自治体の担当者や、コンサルタントの方、それに交通事業者の人たちにも来てもらっていました。　低炭素都市圏政策ユニットを始めた当初には、トップマネジメントコースを作っていたので、そこには自治体の首長の方々を集めてやっていました。京都府からは副知事が参加して、それから市長、町長の皆さんに京大に集まっていただいて。トップマネジメントコースと一般のコースと2本建てで、なおかつ一般のコースは、初級コースと上級コースと2本建てでやっていましたね。そんな感じでしたから、中身はというと、ほぼ、いまの再生塾のアドバンスドコースでした。 Part IV 自分自身を語る ――ありがとうございます。ここからは質問の趣がちょっと変わりまして、ご自身についてのお話になるんですが、何を原動力として現在のような活動を続けておられるのか、そのキャリアの経緯について伺えればと思っています。　再生塾に関しては、私が大変お世話になった北村隆一先生っていう偉大な方がいらっしゃって、その人が「やろう」っていうことで集まったメンバーが、北村先生4はお亡くなりになってしまったんですが、北村先生の意思を継いで、色んな人たちが集まっている。ほぼみんなボランティアです。途中から入ってきた小池5先生なんかも「北村先生には非常にお世話になった」と仰っていて、だからこそボランティアベースで――特に会員の人たちは、毎年1万円の年会費を払って、その上でボランティアしているという状況なので、まあそこが、大きな柱になっているんだろうなというふうに思います。　それから再生塾が続けられていることに関しては、まあ、社会貢献という問題よりもですね、自分自身が、自己実現というか成長しているということを実感できる。そういうふうに皆さんが思っておられる、そういう環境ができているので、多くの仲間が、未だに仲間として活動できているということだと思います。 ――北村隆一先生のビジョンについて、一番それを端的に示している言葉だとか、あるいは文献などはありますでしょうか？　僕は北村先生がアメリカから帰ってこられた直後に、ちょうどアメリカに行く機会がありまして、アメリカでの視察先を、紹介していただいたんです。デイビス、ポートランド、シアトル、そういった場所のトップマネジメントの人たちを紹介していただいて。それで一人でアメリカに渡って、都市圏の計画作りをやっている、そういう地域を順番にずーっと回ったんですね。　それがきっかけで、北村先生から色々お声掛けをいただくようになって、北村先生の研究会にずっと学びに行っていたんですね。そんなことがあって、この再生塾の立ち上げの時にも呼ばれたということなんです。　北村先生が仰っているのは、「お金で買えないものこそ、私たちの暮らしを豊かにする」。これに尽きます。地域コミュニティとか、美しい街並みとか、平和な社会、平等な社会――こういったものには値札が付かない。だから、お金では買えない。まさにそれはソーシャルキャピタルで、資産であるからには手をかける必要がある。人と人とのネットワークもそうなんだと仰っていましたね。 ――すぐに的確に答えていただいてありがとうございます。続いての質問なんですが、いまちょっと触れていただいたところもあるかと思うんですが、現在のキャリアに影響を与えた人や書籍、出来事などについて伺えればと思います。　北村先生はいま申し上げたんですが、他には中川大6先生ですね。TDMのプロジェクトを一人で立ち上げた当時、大学との連携事業を相談に行ったんですが、その時に中川先生に「大学と一緒に活動するっていうことは、世界最高水準、世界初、日本初、日本最先端といったことを意味するんだ。こういったことを一緒にしないのであれば、大学と一緒に活動する意味はないんだ」と、最初に言われたんですね。　だから、自分がモビリティ・マネジメントのプロジェクトを立ち上げるときにも、「日本最大級」とか「日本初」とか、そういったものにこだわってきましたし、その意味では、北村先生の次に、中川先生に影響を受けたと思っています。　それから書籍ですけれども、『動機のデザイン7』ですね。いま色々仕事をご一緒している由井真波さんの書かれた本で、この本の中身が、再生塾でやっていることと非常に近い。　由井さんはデザイナーなんですけれども、まず形のデザインを期待して仕事がやってくる。その時に、そのデザインは何を実現するためにあるのかという価値のデザインを一緒に考え作り上げる。そして最後に動機のデザイン――この動機のデザインっていうのは、当事者が、自分なりに納得することで動いていく仕掛けのことです――それがなかったら、その製品は続いていかないし改善が進まないんだ、だから動機のデザインが大事なんだよということを、本に書かれているんですね。 Part V 再生塾の現在と未来を語る ――ありがとうございます。次の質問ですが、これまでご説明いただいたキャリアの過程において、苦労した経験とか悔しい経験、うまくいかなかった経験等について、お伺いできますでしょうか？　まあいくらでもあるんですけど、後から考えると「楽しかったな」になるので。苦労、悔しい、もうしょっちゅうありますけど、まあ、ええんちゃうかなって。　直近の話だけでいうと、再生塾はやっぱりボランティアの域を脱することができていないので、やっぱりもっときちんと、東徹8さんや大藤武彦9さんにお金が払える環境を作っていかないと、あまりにも事務局サイドの負担が大き過ぎて。なぜいま、この再生塾がうまく回ってるかって言うと、事務局の人たちが本当に献身的にボランティアで色んな雑務を請け負ってくださっているからなんですね。だから関わる人たちにはたとえ幾ばくかでも、きちんとお金をお渡しできるような仕組みをつくらなければと、まあそれがいま一番、心苦しいところですね。 ――いま国土交通省が、国土交通大学校で、三日間とか一週間とか、結構長期間で、色々なコースを展開している教育プログラムがありますよね。国家公務員だけじゃなくて、おそらく自治体の方も参加可能なものだと思うんですけど。ただそれは、所属組織の方から行けと言われて嫌々行っているような雰囲気も感じるんです。とても良いプログラムで、そうそうたる先生方を呼ぶのに、その嫌々行っているような感じが気になっています。　いや、僕は国土交通大学校も建設研修センターも、何度も行ったことがありまして、それはそれで全然嫌々じゃなく楽しかったなと思っていますし、良い経験でしたよ。　ですが、再生塾と抜本的に違うところは何かというと、参加者のメンバー構成です。行政の中だけで議論していても、所詮は行政の文化にしか染まってないわけだから、実社会との隙間がなかなか埋まらないですよね。やっぱり実務者が入ってきて、それでお互い教え合いっこをしている。違う文化の人たちと一緒に混じり合う。これこそが一番大事であって。　ですから、国土交通大学校がやっていることは全然間違ってもいないし、それはそれで必要なんだけど、さらにもう一つ必要なことというのは、実社会の人たちが、いまこそ本当に一緒にならなければいけない時代になってきたということだと思うんですよね。かつては鉄道会社間で激しく競争していた時代があったわけですけど、いまや相互依存の関係になってきたり、共存しないといけない関係になってきているわけで、バス会社だって鉄道会社だって行政だって、もうみんなが一緒になって手を取り合わないと、いまの制度の中ではもう諸々の事柄が維持できないという状況になってきているわけですから。　だから取組み自体が悪いわけではないけれども、もうちょっと多様な人が混じり合う仕組みが必要だということだと思います。 ――ありがとうございます。再生塾に関して、もし本当に財政基盤をちゃんとしようとしたら、受講生から、例えば1回20万取るとか50万取るとか、そういうことになるのか。あるいはどこか、ゼネコンや自治体等からちょっとずつお金を集めて、受講料をできるだけ安くするのか。どうにかしてビジネス的に――儲けはいらないと思うんですが――回していける仕組みというのは、どんなかたちがあり得ると思いますか？　もちろん大学がそういうことを回していくことだって、十二分に考えられると思うんです。大学という組織自体がそれをやっていくっていうのが、一つの選択肢だとは思います。　京都大学の交通政策研究ユニットのときには、修了すると「京都大学都市交通政策技術者」という資格を出して、修了証を渡していたんですね。そういうことがあれば、「お金を払ってでも行ってみようかな」と思う人は、きっと出てくると思います。　ただ、僕らが再生塾でやっていることは何かと言うと、なんとかいまの状況から少しでも地域の交通が良くなるようにするために、現場で現役で本当に頑張っている人たちが、それほど無理をしなくても参加できるような枠組みを用意をして、その人たちがしっかり学んで、自分たちのフィールドに成果を持ち帰ることができる。そういう環境を作ろうということなんです。再生塾の醍醐味は何かというと、やっぱりそれなりに意識の高い、実力を持った人たちが集まって、意見を戦わせるっていうことなんですよ。ですから変に20万30万と参加のハードルを上げてしまうと、そういう心ある人たちが集まってくれない。　だから僕らのワンデーセミナーはずっと3,000円で運営をしてきたんですが――3,000円というのはかなり安いと思うんですが――これ、ほとんど赤字なんですよね。それでも続けてきたっていうのは、もう、できるだけハードルを下げようということ。　ちょうど子育て期ぐらいの30代40代の若い人たちが、休みの日にちょっと奥さんに「ごめんね」、子供に「ごめんね」って言いながら行けるくらいの、お小遣いでいけるくらいの、そういう勉強の場を提供しようとやってきたわけですから。本当にビジネスライクにやるとなると、集まってくる人の層も変わってくるだろうし。参画している人たちも、再生塾の志があればこそボランティア的に加わってくれているところがあると思っています。 ――いまのお答えに関連してなんですが、JCOMMもそうだと思いますけれども、再生塾もおそらく、中心になる人たちが、だんだんと歳をとってきていると思います。ですから若手育成とか世代交代をうまく果たさなければならないんですけど、この辺り、いかがお考えですか？　再生塾の理事長は、僕で4代目なんですよね。僕の前が正司健一10先生で、その前は土井勉先生でした。正司先生と土井先生はあまり年齢変わらないんですけど、僕は10歳以上離れているんですね。だからそこでいったん、10歳以上若返ったんですよ。　それから、LF、ラーニング・ファシリテーターっていう人材をちょっとずつ増やし続けてきているんですけど、その世代交代は結構進んでいて、割と若い大学の研究者、それから交通事業者の人たちが入ってきてくれている。そういうかたちで、常に新しい人を入れるよう、若返りは進めています。 ――安定的に運営できる状況をどうやって実現するかについては、まだ道筋はあまり見えていない感じでしょうか。　財務基盤の問題に関して言うと、今回は共創プロジェクトのお金をいただいているので、赤字になるということはないんですけれども、あとは寄付金をどういうふうに集めるのかを課題にしています。寄付金を集めてなんとか回していくっていう枠組みが次の目標の1つかなというふうに思っています。 ――「地方議員に声が届かない」という問題意識についても、あらかじめお伺いしました。これはもう、本当に議員を動かせれば色んなことが動くと思うんですけど、何かアイディア等はお持ちですか？　毎年「議員セミナー」というのをやっているんですけど、これがなかなか参加者が増えないですね。最初のうちは郵送で各議会事務局に送っていたんですけど、ほとんど意味がなかった。結局口コミしかなくて、色んな審議会なりに入ってもらっている先生方から、そこの議会事務局にちょっと声をかけてもらうとかね。そういう手でしか、地方議員がこういう場に出てくるということはなかなかないということなんですね。　今年、ローカル鉄道の議員セミナーもやったんですけど、それもなかなか苦労して、もう途中で「今年はやめようか」って言ったくらいに集まりが悪かったんです。まあ最終的には、中国地方がいま、芸備線で非常にホットになってきているので、岡山辺りから結構来てくれて、そういう意味では――大阪でやったんですけど――関西はいま、ローカル線問題がそれほど沸騰してないので、やる場所もちょっと良くなかった。　「オンラインでやったらどう？」っていうのは最初から言われたんですけど、「やっぱり僕らの一番の売りは、オンラインではなくて、リアルの方にあるだろう」と言って実施しちゃったので、そうなったんですけどね。なかなか難しいなと思います。 ――オンラインにしない理由は、やはり懇親会ができないからですか？　それもあるんですけど、他にも理由があって。オンラインは確かに参加はしやすくなるとは思うんですけど、今回の議員セミナーなんかも、質問の時間をすごく多く取ったんですね。皆さんが本当に困ってることって、どういうところ？ということを聞いた上で、それに我々メンバーが答えていくっていう時間を、かなり重視した。　まあ、そういうことをしようと思ったら、やっぱり直接顔を見ながら、「いや、こういうことじゃないの？」「ああいうことじゃないの？」という方が良いかなと考えて、リアルにこだわって実施したというところなんですね。 ――再生塾に関してもう1点だけお聞きしたいことがあるんですが、フィールドワークのフィールドについては、どうやって決められているんですか？　これはですね、毎年12月辺りから理事が集まって、理事会で議論するんです。まずは、受け手側の体制です。要は、フィードバックした時にそれを真面目に受けてくれるような人がいるかどうか。これが最大のポイントです。受け手が、聞いても右から左に流してしまうようなかたちで終わってしまっては意味がないので。　それからやはり、受け手側が本気になっていたら、色んな資料提供だって、現地の案内だって、本気でやってくれるので。より課題認識をしっかり持っている組織であればあるほど、取り組みやすくなります。　反対に「何が問題かがわからへん」みたいな形で、ポンと放り投げられるとですね――苦戦するということです。いってみれば「何が課題か」からまず探り出さないといけないので、その課題設定は、チームによってバラバラになってしまうわけですよね。「自分たちはこういうことに困っているんだ」という意識を持って乗り込んできていただけると、我々としても、それに対して非常にフォーカスしやすい。答えが簡単かどうかはともかくとして、取り組みやすいんです。「何が問題かわからんけど、とにかくやって」みたいなことを言われるのが一番困るんですよね。　ただまあ、そういう人たちをたくさん巻き込んで、結果その人たちの意識が変わったら、それはそれで良かったかなと思っているんですけど。 Part VI 再び、自分自身を語る ――続いての質問です。先ほどお話しいただいたような苦労ですとか悔しい経験から、いかにリカバーしたかについて伺えればと思います。　キャリアの最初に一番苦労したのは、首長とのコミュニケーションでした。それまで参事クラスだったのが、いきなり交通政策課長になって、当時の部長から「君の当分の仕事は首長を説得することだ」って言われて、各首長をいかにこう説得するのかっていうところは、非常に苦労しましたね。　でもそのときに、すごく助けてもらったというのは、各自治体には結構、京都府のOBが行っているんですよね。そういう人たちが助け舟を出してくれて、首長と上手につないでくれて、うまく回っていったっていうことがありました。それから、議会対応ですかね。自分自身で本当に苦労したなと思うのは、そんなところでしょうか。 ――いまのお話に関して、首長さんを説得するやり方ですとか、編み出した方法とか。最初にこんなことを言ったら失敗したとか、そういったお話があればお聞かせください。　一人一人を説得するというのは、かなり難しいです。なにせ一国一城の主ですから。それからもちろん、各自の置かれている立場が全然違うので、そんな中で一人一人個別に説得というのは、実は結構難しい。　だから、全員が集まっている場で意思決定させるというやり方でしょうか。北近畿タンゴ鉄道11の時なんか特にそうだったんですけど、もう全員が集まる時間を無理やり見つけて。首長本人が全員参加で、そこで物事を決めていくという、そういうスキームにしたんですね。そうするともう、「直接顔を見合わせながらでも反対って言えるのか」みたいな、そういうふうになっていくわけです。　それでやはり、母都市と周辺の都市では事情というのが全然違うんですよ。価値観が全然違うから、もう全く正反対の思いを持っているはずなんです。まあ言ってみれば、母都市の人たちにとっては、外からやってくる人たちのことなんて知ったことじゃないんですよ。だからそんなところにお金を出したくないと、本気で思っている。でも外側の人にしてみたら、もうその鉄道しかないわけだから、なんとかここを良くしたいという思いで熱く語るわけです。　それで、そこの説得に関しては、もう事務レベルが間に挟まっても仕方がないので、首長同士でどうぞということで、その場で戦っていただくということですね。 ――なるほど。大変勉強になります。それから、今回お伺いしているのは再生塾関係のお話が多いですけれども、村尾さんご自身の、行政職員としての転機みたいなお話はございますでしょうか。　はい、そういう意味で言うと僕自身はね、最初、ずっと計画マンをしていたんですよ。良い計画をつくるのが、自分にとってのミッションだって信じていた時期があった。ですから海外も見に行って、「これがいまの世界標準だ」みたいなことを言って、嬉しそうに総合計画をつくって、「ほら、どうだ」と言っていた時代があったんです。　でも、それで秘書課に異動になって、2年経って戻ってきたときに、全然進んでいない状況を見て、愕然としまして。「ああ、これではあかんな」と。要は「計画しても、それが実現しなかったらまったく意味ないよね」ということを思い知らされて。そこからは「100%実践だ」と。「自分でやります」と言って、冒頭お話ししたように、TDMをやったんです。　まあ、そうやって一回、頭を打ったからですね。計画屋さんってね、ついつい良い計画作って「以上終わり」で満足しちゃうんですけど、実は計画というのは何のためにあるかっていえば、世の中を変えたり、何かを実現するためにあるわけで、それが進まなかったら、計画している意味がないということに気が付いたということでしょうかね。 ――最後にもう1点、今後、地域の公共交通課題の解決を担う人材や、地域モビリティプロデューサーとして育てたい実在の人物が、もしいらっしゃればお聞かせいただけますでしょうか。　いや、よくわかりません。実在の人物、誰でしょうね。ええと、まあ、少なくとも首長には沢山いらっしゃいますよね。こういうことを成し遂げた人たちっていうのはね、（富山ライトレールを実現した）森12（元）市長なんかもそうかもしれませんし。あるいは交通事業者の中にも、社長クラスで本当に良い資質を持った人たちは、たくさんいらっしゃるんだろうなというふうに思いますけどね。　ただ、僕の方から一つだけ、ちょっと申し上げておくならば、人材のみならず「組織の問題」についても、議論しておいていただいた方が良いんじゃないかなっていう気がしますね。　もちろん人材にフォーカスするのは非常に重要なことなんですけれど、その人材を自由にこう、泳がせられるような環境がその組織にあるか――要は「自由に計画して良いよ」っていうような、そういう環境を組織が用意できているか――みたいなことが、すごく大事だと思うんですね。計画する自由のない組織って、いくらでもあるわけなんですよ。だから、そういう意味で言うと、組織の問題も併せてリサーチをしていただくといいのではないかと思います。（了）

淺見知秀（株式会社みちのりホールディングスディレクター）略歴：埼玉県菖蒲町（現久喜市）出身、筑波大学で都市計画、交通計画を学ぶ。JR東日本にて、新駅建設・新幹線高速化プロジェクトなどに従事。その後、国土交通省にて、都市計画分野の政策立案、自治体支援業務に従事。小山市に出向時は、都市整備部長・技監として、都市計画、公共交通分野の指揮監督に従事する。現在、みちのりホールディングスにて、グループ各社に関わる交通計画の策定・支援、新モビリティサービスの開発・普及等に従事中。著者：片桐暁監修：筑波大学教授　谷口綾子インタビュー：筑波大学修士課程（2023年度修了）溝口哲平（2023年12月29日インタビュー実施）文字起こし/編集：筑波大学修士課程1年　大月崇義 Introduction 「地域モビリティプロデューサー」とは　日本の地域公共交通は危機に瀕しています。鉄道や路線バスの多くは不採算路線となっており、減便か、最悪の場合には廃線や撤退を余儀なくされています。これは取りも直さず、全国で多くの交通弱者1が生まれていること、そしてこれからも生まれ続けることを意味しているでしょう。都市部のようには公共交通等の交通網が発達していない、地方住まいの人々は、クルマを運転できないというだけで、誰もが交通弱者になり得るのです｡　こうした状況で重要となってくるのが、「地域モビリティプロデューサー」の存在です。この言葉は造語ですが、特定の地域においてモビリティ（公共交通を始めとした、人々の移動を可能とする力）をプロデュース（既存のシステムをうまく組み替えたり、新しい仕組みを生み出したり）していけるような、能力および権限を併せ持った人物を意味しています。この文章は、現在、地域モビリティプロデューサーの候補と目される人々に行なったシリーズインタビューを、当人の語りを中心にして構成し、日本の地域公共交通のこれからを、その“語り”から展望しようとするものです。 Part I 自分自身を語る ――淺見さんは、何を原動力として現在のような活動を始め、そして現在まで続けていらっしゃるのでしょうか。キャリアの経緯とともにお聞かせください。　学部3年の時に茨城県の土浦市で行なったマスタープラン実習が、自分にとってのターニングポイントでした。ちょうど土浦からマルイがなくなって、中心市街地がどんどん衰退していくみたいな状態を、どういうまちに変えていくかを考える実習だったんです。そこで、バスに乗る人がどんどん減って逆に渋滞は増えているという、典型的なモータリゼーションの課題に人生で初めて直面しまして、「ああ、こんな酷いことがあるんだ」と思ったんですね。若い自分にとっては、日本の街が衰退しているところを初めて見る経験だった。それがすごく強烈で、この問題を解決しなきゃいけないなと思ってずっとやっているという感じです。筑波大学の社会工学類に進んだのは、文系でもなく理系でもなく「自分は何がやりたいんだろう」という選択肢保留の結果だったんですが、マスタープラン実習によって、「これは問題だな」という、何かこう、トラウマじゃないですけど大きなきっかけになって、その後は、その問題を解決するための選択肢をどんどん選んでいきました。　そのあとは、在籍していた筑波大学の都市交通研究室でMM（モビリティ・マネジメント）に出会って、「MⅯってすごい！」と思って、その思いで、いまでもやっています。その後にJRに就職しました。なぜかといえば当時、郵政民営化真っ只中で、「公から民へ」みたいな社会的風潮があったんですよね。それで「やっぱり民で解決するべき」と思って、交通事業者のJRで「公共交通をよくすることで世の中が良くなる」と思って入りました。けど、そこで民間企業の限界を感じたり、鉄道だけに縛られないことをもっとやりたいなと思って、国土交通省に転職しました。　それで、いまに続く原動力は、やっぱり小山市への出向ですね。小山市でようやく、土浦市のマスタープランの時の問題意識を解決できるような現場に行けたわけなんです。「いやー、やっとできるな」と思いました。　本当にラッキーだったのは、小山市は土浦市とほとんど同じ都市規模で、同様の問題を抱えていて、その中で立地適正化計画とか、総合都市交通計画とか、地域公共交通計画とか、そういったものを全部1から考えてつくる時期に、そのポジションに、偶然にも僕が置いてもらえたということですね。かつ、それを実行する機会と予算を得たので、小山市のコミュニティバスである『おーバス』の利用促進にまつわる、一連のプロジェクトを手がけることができた。それで、ここでの色々な経験がまたターニングポイントになって、さらにいろんな交通問題に関わるきっかけになったという感じです。　そんな経験もあって、その後に本省に戻った時には「交通のことがやりたい」という希望をだしましたが、聞き入れてもらえず、交通以外の部署に配属され、交通に関わる時間を持ちたいと思っていた矢先に、いまの会社（株式会社みちのりホールディングス）に声をかけてもらったので、転職したという流れです。 ――ちょっと個人的な事柄に入っちゃうかもしれないですけれど、奥様の影響というのもありますでしょうか？　そうですね。妻は国土交通省の職員なんですけど、もともとはIT企業で働いていました。そんななか、まちづくりをやりたいというので、僕が国交省を勧めて、それで転職したんですね。そこで彼女が楽しく仕事をしているのを見て、自分も行こうかなと思ったのはあります。　それから小山市にいた頃は、大きく影響を受けていました。彼女も一緒に小山市に引っ越ししてきてくれて、国交省都市局のウォーカブルシティの政策担当をしていました。そんなこともあって一緒にフランス旅行に行ったんですが、行ってみるとフランスって、僕らの価値観からするとすごくちゃんとできているんですよね。交通税2っていう財源確保の仕組みをしっかりつくっていて、かつ、まちなかにトランジットモールができていて、そこにLRTを通しているっていう、交通の教科書みたいなまちです。　それを一緒に見て、彼女はウォーカブルシティをやろうと、そして僕は小山市でフランスみたいなまちを実現しようみたいなことを、日々、2人で話し合っていました。　加えて、彼女は子育てしやすいまちをつくるにはどうしたらよいかということと、都市空間のあり方に興味を持っていて、僕は都市の中でも交通機能である「運ぶ」っていう方に興味を持っていて、同じ方向を向いているんですがちょっと分担が違うので、意見交換をよくしているところがあります。広報おやまの表紙をかざった「まちづくりビジョンをつくるワークショップ」での写真グッドデザイン賞の受賞が決まった後に家族で撮った写真 ――ありがとうございます。では、淺見さんのキャリアに影響を与えた書籍などについて、お伺いできますでしょうか？　まず1冊目は、『自動車の社会的費用3』です。たしか学部3年生のときに古本屋で偶然見つけて、特に名著だと知らなかったんですけど、読んですごい衝撃を受けたんですね。「自動車ってこんなに社会に迷惑かけてるのか」って。それまで車が大好きだったんですよ。車社会がもう最高のまちだなと思っていたんですけど、大きく価値観を変えられました。　その後、例の土浦のマスタープランのときに、都市問題ってこんなことになっていたのか、どうやって解決するんだろうと思っていたら、『社会的ジレンマの処方箋4』という本に処方箋が書いてあって、なるほどこうすれば確かに解決しそうだなって自分の中ですごく腑に落ちて、それでMMの世界に入っていったんですね。　3冊目は、ごく最近に読んだ『経営リーダーのための社会システム論5』という、都立大の宮台真司先生がもうお一方と話している講義録みたいな本なんですけど、この本から僕が読み取ったのは、結局、自分が影響を与えられる、手の届く範囲でしか、社会課題の解決ってできないんだなということ。それで、大きい政策よりは、自分で改良できる範囲をやりたいなと思ったし、人材育成がすごく大切だという風に思ったんですね。どうしたら良いかって言ったら「寺子屋方式で1人ずつ教え込むしか良い人材は育たない」みたいなことが書いてあったりして（もしかしたら別の場面で宮台先生が言っていた言葉かもしれません）、そのロジックも妙に腑に落ちて。これは自分のいまの価値観の1つをつくるような、良い本でしたね。 ――ここまでお伺いしてきた淺見さんのキャリアの中で、苦労話とか悔しい経験などありましたらお願いします。　小山市役所時代には、色々学びました。僕が市役所で何かやろうとして、色んな人に怒られました。議会だったり、市役所だったり、タクシー会社など。。　例えば1つには、市長からの指示で補正予算を計上して、バス路線を引くっていう仕事があったんです。それで、タクシー会社には「タクシーの利用者が減る」って怒られて、議会には「事前にまったく説明もなしになんでそんなことやってるんだ」って怒られて、それから市長には「大々的にやるんだからもっとPRしろ」って怒られて、三者三様に怒られました。「PRしたい」っていう主張と、「いやいや、まだ説明してないんで、プレスリリースなんて全然できないです」みたいな、板挟みの状況に置かれて。あのときは市役所の中の論理がまったくわかっていなかったので、すごく苦労して怒られながら、バスを通しました。　おかげで、市役所で何かするときの勘所っていうものを覚えました。いろんな人に怒られたんで、同じ失敗をしなくなった。議会にはいつ話せば良いのかとか、市長肝入りの案件はどれぐらいの度合いでPRすればいいのかとか、タクシー会社へのケアにしても、いつの時点で何をすればいいのかとか、すごく勉強になったなという感じです。 ――そこで学んだ「うまくやる方法」みたいなものを、簡単にご説明いただくことはできますか？　議会だと、時間軸に乗せるってことがすごく大切で。予算をつくるとか、予算の説明をするっていうのは、行政の仕組みで予定されていることなので、そこにしっかり乗せれば、新しいことでもだいたい反対されることが無いことが多い。　あるいは、違うタイミングにイレギュラーで入っていく場合には、ある一定以上の役職の人間が、ステークホルダーのキーマン1人ずつにしっかり説明に行けば、そこでもう大体OKになるので、これはまさに根回しですよね。　これ、正直にいえば正しい姿では全然ないと思うんですけどね。「何をやるか」より、「誰がいつ」の方が大切だったりするので、これでよいのかなとは思います。バスの広報誌の創刊をPRするために地元ラジオ局に出演したときの写真 Part II 人材育成を語る ――さて、お話は広がりますが、「地域の公共交通課題の解決を担う人材の理想像」について、淺見さんのお考えをお聞かせいただけますでしょうか。　その質問を聞いて思い浮かんだというか、自分が意識していた人が、ニューヨークのサディク=カーン6さんとか、富山市の森雅史(元)7市長だったんですよね。最初に「どういうまちを作りたいか」ということを提示して、さらにそれをしっかりと実現している。そして、それに至るまでのロードマップを、実現可能なかたちでつくっている。その上で、そこには色んな仲間がいるからこそ実現できたし、信じる力もそうでしょうし、発言力というか影響力…人間力みたいなものがあるから、実現できたんだろうなと思います。 ――引き合いに出されたサディク＝カーンさんのどの部分がとか、森元市長のどこが理想的だとかいうのはありますか？　一番強いなと思うのは、わかりやすいメッセージをつくって、それが伝わっているってところでしょうか。例えば森さんだと、上質な暮らしをするのに、クルマじゃなくてLRTに乗って、コンサートに行ってワインを飲みましょうとか。そういう、なんだろうな…みんなが深く納得するビジョンを提示して、それを実現しているのがすごいなと、思っていたんですよね。 ――では、ご説明いただいたような理想像の人材を育成するために、どのような事項が必要だと考えていらっしゃいますでしょうか。　僕はいつも実行する立場にいることが多いので、「決める人間」っていうのが大切だと思っていて。つまり、責任者としての経験が必要だと思うんですよね。それというのはまあ、常にリスクを取るということでもある。失敗もするだろうし、なんなら現状より悪くなる可能性もあるんですけれど、そのリスクをちゃんと取る。　で、失敗すると…じゃあ次はどうしようとか、もしくは失敗を小さくしておいて、軌道修正をしようとか、そういうことができる。ですからプロジェクトが重要ですね。プロジェクトの中で、こういう経験を積むことができるということ。　それから、僕も小山市での仕事を通して思ったんですけど、人に話す経験というのも、すごく大切だなと思いました。それによって自分のやっていることが、何かこう、わかりやすくなるし、それが市民というかユーザーにも伝わるし。こんな風に伝わっているのなら、次はこうしなきゃいけないなみたいなフィードバックが、自分にもあるものです。　そして最後に、やりたいことを最後までやり切ることができる環境。これは僕、公務員だったのでつくづく思うんですけど、人事異動で途中までしかやれないということが結構あるんですよね。それからJRなんて1年で異動だったので、プロジェクトを最後まで見れないみたいな経験が多くて。先にお話しした「責任やリスクを取る」っていうことと、この「ちゃんと最初から最後まで見る、やり切る」というのは、セットになっている話かなと思います。 ――責任のお話に関していえば、部下の仕事を見て「あ、これ多分失敗するな」と思っても、淺見さんは黙っているわけですよね。それは相当勇気がいりますね。　そうですね。その代わり、致命的にならないかとか、まあ自分の責任の範囲では、判断してやらせておくっていうか。特に部下がいた市役所のときは、あんまり口を出さないで、考えたことを最後までやってもらって、当事者は失敗もするし、こちらから失敗をちゃんと伝えるっていうことを意識していました。　上司が1から10まで言って、それでできるようになった人間って本当に応用力がないというか、言われないとできなくなっちゃっているし、本当の課題みたいなものを見つける力がない気がしていて。そこはもう「人が死ぬ以外はそんなたいした失敗じゃないかな」とか、それぐらいで放置することを意識しています。　小山市の仕事で1回目のグッドデザイン賞をもらって、皆さんにすごく褒めていただいたときに「いや、淺見がいなくなったらどうするんだ」って方々から言われまして、人材育成についてよく考えるようになりました。ですから2020年ぐらいから意識するようになった感じですね。これは現時点での僕の考えなので、5年後にも同じこと言っているのかどうか、ちょっと自信がないですけど。 ――あとは「人に話す」というお話がありましたが、単に上司とか部下とか、同僚と話すだけじゃなくて、例えば講演など、不特定ないろんな人に話すことも含んでいますか？　そうです。研究もそうですし、声をかけて色々話そうというときに、まず自分のやったことをちゃんと一般化して話そうとか、面白くして話そうとか、何か頭の中で巡らせてアウトプットするときの努力というのはすごく大事です。それは、プロジェクトを回すのとは違う思考でやるので。 ――それから「最後までやり切ることができる環境」というのは組織の話だと思うんですが、これはやっぱり、公務員とかJRに対して…? 　そうですね、これは僕、ずっとそう思っていて。なんか本当に、専門性とか、ある分野のことについてちゃんとできる人間が育たない仕組みだなと思います。 ――この1-3年で異動させる仕組みが続く理由は、やはり2年とか3年同じ部署に居ると、付き合いのある業者と癒着して談合、みたいなことがずっとあったからだと聞きます。だから、専門性が育たないリスクがあっても、この仕組みを続けざるをえないと。　それって、別の仕組みでリスクを排除できないのかなって思います。 ――加えてその組織が、従業員を従業員として信頼していないということですよね。たしかに、根本的におかしい部分があるのかもしれません。　はい、できたら若いうちから、何か任される経験、やり切る経験とかはした方がいいと思います。　自分のJR時代の失敗にちょっと触れるんですけど、入社2年目の時に、上司がまったく余裕がなくて面倒を見てくれなくて、自分でやらなきゃいけないプロジェクトが三つぐらいいっぺんにあって。あれは相当苦しくてつらかったんですけど、まあ、自分の頭の中が切り変わったって意味では、一つの経験でした。　その時は、めちゃくちゃ失敗してました。すんごい怒られましたし、なんか致命的な失敗に繋がってるような気がしなくもないんですけど。まあ、それは… ――差し支えない範囲で、どういう感じの失敗だったんですか？　そうですね、いっぱいありすぎて。1つは、ある地域の地下自由通路をつくる設計と工事を担当したときの話です。工事費をコストダウンさせてほしいと市役所から言われて。そのために、屋根の設計を変えたんですね。上司がまったく見てくれないんで自分で考えて、設計会社と打ち合わせして進めたんですが、いま思うと「なんであんな屋根つくったんだろう」っていうものができあがって、すごい後悔してます。　こうして言ってても恥ずかしくなるような設計の屋根だったので、「次にはこうしたい」という強い気持ちが生まれる経験だったなというのと。いつでもちゃんと最後の最後まで考え抜かないといけないよなとか、ユーザーからは最後どう見えるのか考えないといけないよなっていう、自分の中での戒めになっていますね、あの屋根は。見た目とか地域のシンボル性で見るとあれで良かったのかなと、未だに思います。　もう1件も行政絡みで、当時たしか全部で15億円くらいの工事の協定を結んでいたのを、そろそろプロジェクトが終わるので使う見込みのない2億円くらいを市役所に返しましょうっていう会議を開くことになりました。上司からはほとんど指示がなく、僕が会議の資料づくり、ロジ（ロジスティクス）とか、全部担ったんですよ。　それで当日は上司が全部ちゃんと仕切ってくれるもんだと思っていたら、そもそも上司が来なくて、僕しかいなくてですね。周りはほとんどが上司くらいの年齢・役職の出席者でした。そんななか、まったく準備不足の状態になっていて。上司がいる前提の僕の甘えもおかしかったんですけど、このときに――社会人の2年目だったかな――全部自分で最初から最後までやるものなんだなと。こういう上司みたいな人間もいるし、自分が最後は全部やらないと場が成り立たないというのを経験したんです。 ――その上司は、良い上司だった？　いや、自分的には、もうとんでもなく悪い上司でしたね。反面教師というか、ああいう人間にはなっちゃいけないなっていうのはずっと思ってます。ですから、相手のキャパシティを見て任せないといけないなとは思います。 ――人材の育成に関してですけれども、「全部の要素があらかじめ揃っている」という部下はもちろん入ってこないと思いますので、ではどんな素質を持っていれば育てやすいとか、そういったことがあればお聞かせください。　難しいですね。僕自身も答えは持っていないです。 1つ言えるのは、自分の言葉で考えて行動していたり、他者から信頼されていたりということがあると、この人は信頼していいのかなっていう気がします。組織の外からの信頼だと、より良いですよね。例えば市役所だったら、他の部署からよく相談に乗ってるところをみると、この人、市役所の中ですごく信頼を持たれているんだなと思います。 ――先ほどの、2年目に付いた上司がまったく見てくれなかったというところにすごく考えさせられるところがありまして。おそらく会社としても「この上司はこういう人間だ」というのはわかっているはずで、その下で失敗をしたところで、バッテンが付かないというような文化があったんでしょうか。多少意思を持ってはみ出す人を、うまく活かせる組織文化というのは、重要なのではないかと。　それは本当にそう思います。4年目ぐらいで、いまお話にあったような本当に放っといてくれる上司に付いて、その方は忙しいからではなくて、ただ見守りおじさんのようにそこにいるっていう状態で放っておいてくれて、任せてくれているという感覚があったので、ずいぶん好きなようにできて、その時は楽しかった。　その後に行った開発調査系っていう、社内の交通データを分析して、地方路線をどうするかを検討する部署なんかでは、本当に好き勝手にやって、割とまわりが納得するアウトプットを出せました。それらを思い返すと、JRの中でも、変な人間を放っておいてくれる文化があったんだなと思います。　 ――モビリティプロデューサーをどう育成するかという観点からは、すごく重要なお話なのではないかと思って伺っていました。それから淺見さんは、「自分のキャリアプランを作る、実行する」ということを重視しておいでとのことですが。　そうですね。海外の話で、僕も又聞きなので1次情報じゃないんですけど、よく行政の専門職が、公募で誰でも応募できるようになっていて、それで交通部門の責任者とかプロジェクトの責任者になれると聞くんですね。そこでは当然、資格持ちが多い、ドクター持ちが条件になることが多いと聞き、日本もそうなったら良いのになと思うんです。公務員の中で、専門知識が全然ない人が「教えてください」みたいなレベルで異動してきて、1から話すのは大変ですし。実際、小山市でもそういう状況でした。　そういう意味で、海外から聞こえてくる世界観を志向して、自分はどういうポジションで次の仕事をしたいのかということを意識した上で、異動だったり転職だったりをするように心がけているんです。僕みたいにやってほしいとは思わないですけど、やりたいことをやるために、職場を変えることができるというのは重要だと思います。 ――ということは、むしろ組織のお話でしょうか。自分でキャリアプランを作るというのは、何かやりたいことをやるために、それをやりやすい組織に変えていくこと？　これはまあ、どっちもじゃないでしょうか。自分自身の話でもあるし、組織の作り方の話でもある。自分がこうありたいという姿に対して職場を選ぶっていうのもありますし、上司としてこういう人材を作りたいというのであれば、ある程度コースに沿った運用――何かその人材の興味関心に沿った仕事を選べるような環境を作っていくことが大切だと思います。自分でも、それが100%できるとは思っていないんですけどね。 ――淺見さんのお話を聞いていると、ずっと以前から自分のやりたいことが決まっている印象があって、それがいまもブレていないように感じます。ただ一方で、やりたいことがわからない、キャリアプランなんてデザインできないみたいな人もいると思います。そういう人はどう行動すればよいか、みたいなことに関しては。　これも一般解じゃないんですけど、色々な職場での経験を積み重ねることと、人と向き合って人事運用をする。　市役所のときにすごく意識してたんことで、1つ目は、市役所だけだと本当に視野が狭くなってしまうので、出向先を開拓して、若い人間(市役所職員)をよく出向させるようにしていました。そうすると、やりたい仕事というのが出てくるでしょうし、見つけられると思うんですね。そこでちゃんとその人間と話をして、何がしたいのかとか、どこに行きたいのかということを言ってもらうようにはしていました。その上で、いまの仕事がもっとしたいならやってほしいし、あるいは本当にそこに引き続き居る必要があるのかとか…これは結構大変でしたけど、一生懸命希望に沿うようにやっていましたね。 ――いろいろ体験をさせて、「あ、これ合ってるな」みたいなのを探させる感じで。　そうですね、探してもらうと良いんじゃないかと思います。僕自身の話で言えば、正直、 JRに入社したことを後悔することが多かったんですよ、当時。よく6年も働いたなと思っていて。ただ、それがいまに全然活きていないかといったらそんなことはなくて。　交通事業の土木分野のすべての工程を経験させてもらったので、折々に仕事で役立ちますし、「ゼネコンとしてはどう考えているか」「設計会社の人はどう考えるのか」といった想像も付く。そういう接点がすごく多かったのは、感謝しています。　あれがあったから今があるって言っちゃえば、まあ、それはそうなんですよね。ただ、嫌々でも何か経験したことがあるというのと、こだわってこだわって、好きなことばかりやって、嫌なことは避けて経験しないのとっていうのでは、どっちがいいのか、正直測りかねますね。 ――確かに。人生、2回経験できないですから、違う人生を比較しようがないですね。ところで先ほどのお話で、「1年で異動とかはあまり良くないかもしれない」ということと、そうは言っても「色んな仕事を経験した方がいい」っていうところは、どう折り合いをつければ良いのでしょうか。　年数というのは、1つありますよね。JRとか国の総合職の1～2年というのはちょっと短すぎて、4年くらいは居てもいい気はしました。ただ、小山市に5年いてちょっと長いなと思っていたので、、どうなんだろうな…人にもよるし、節目みたいなものがあるんですよね。ただ、1人ずつの節目や希望を聞いていたら、人事異動のパズルがまったく組めないというのもわかるし、答えって、ないんでしょうね。 ――いえ、考え続けなければいけないことだとは思います。次で最後の質問になります。若干戻らせていただきたいのですが、理想に近い人材育成の取組みのところでお話しいただいた内容があったかと思います。 OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）、要は業務の中で、さまざまな経験をするのが大事だろうというお話だったんですが、やはり「業務を通じて」という点が大事だとお考えなんでしょうか。　はい、ありがとうございます。業務を通じて以外にも、研修は必要だと思います。　僕がここのところ、ずっと必要だなと思っている研修があります。まちづくり系で多いかたちのものなんですけど、まず、具体的なフィールドを研修で提示する。それで研修を受ける側は、自分が実践することを前提にして、解決策を考え、提案して、何らかのフィードバックをもらい、最後、案にまで落とし込むんです。それで研修が終わったらそれを実践するという、そういう約束の上での研修なんです。　先にお話しした、「最終決定者」とか「実行する」っていうのは、実務はもちろん、研修においても重要です。いわゆる一般論とか知識を身につける以上のこと、プランをちゃんと作る、責任者として作るまでの経験が必要かなと思います。ですからOJTだけじゃなくてオフの場面でも、こういった視点で研修ツールを作る必要があるのかなと、自分は考えています。　（了）マルシェにブースを設けて、まちづくりビジョンを説明

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